惠普如何超越IT

希望自己在未来能够超越IT，成为全球第一大高科技公司。这显然并非易事

一直要求自己要不断跑动的孙振耀最近有了新目标——带领惠普在中国与其全球战略一起，成为第一大高科技公司，他在考虑什么时间可以超越他个人“最尊敬的公司之一”IBM。

这发生在惠普“动成长”战略全球发布一周年、惠普康柏合并两周年之时。而仅一个月以前的5月，惠普刚刚结束又一轮调整，将原来的四大集团调整为CSG（企业客户及公共事业集团）、PSG（信息产品及商用渠道集团）、IPG（打印成像及消费市场集团）、TSG（产品技术及专业服务集团），用CSG取代了以前的ESG，并锁定四大目标客户群体：大企业、公共事业及政府、中小企业和个人消费者。

这意味着从两年以前惠普、康柏合并时开始的多次公司内部调整告一段落，惠普开始以全新的形象迈向新的征程。

新惠普之道

2002年5月，孙振耀被任命为惠普中国区总裁，着手惠普和康柏的合并工作，他在笔记本电脑中写下：“今天我从老惠普辞职了，我将到一家新公司——新惠普工作。”从这个时候起，惠普在中国拉开了一系列调整的帷幕。

由于康柏和惠普的很多业务重合，裁员无法避免。惠普采用斜着的一刀切的方式，即从上到下，每个职位都是2选1，没有被选中的自然就要离开惠普，但是因为从总监、经理开始，每个级别都有人离开，因此不满意的情况出现得不多。

联想的很多员工在公司发生大裁员的时候，才发现“公司不是我的家”，但是在惠普，很多员工却是笑着离开的。惠普称，他们采用了人性化的裁员方式，包括提前一个月通知员工离开，这一个月当中员工可以不来上班，也可以边上班边找工作，但是工资照发，裁员面谈时甚至有猎头公司的人在场，介绍最近行业内有哪些相关职位空缺。每个离开的员工都会得到补偿，而补偿的费用通常会稍稍高于员工的预期，这甚至使有些员工愿意被裁员。在被通知离开日期前的一个月，员工的胸卡、信箱、门卡都能被照常使用。

事实上，对于因裁员富余出来的员工，公司并不是都采取很快就决定让他离开公司的方式。在整合过程中，公司内部形成了一个储备池，很多人员被转移到这个储备池，时间最长为半年，这半年中员工有的被通知休假，有的会做一些临时的工作，一旦出现适合这个员工的岗位，就会重新起用该员工。而公司内部出现的新岗位，都会优先考虑起用储备池内的员工。

曾任惠普首席知识官的高建华，在惠普与康柏合并过程中的职务是中国惠普“合并与整合办公室”(MIO)主任，惠普和康柏整合完成以后，自己也搭上了裁员的末班车。他将惠普的裁员总结为：“公司不是家，更像一个旅行团”——每个人享受的是旅行的过程，最终大家都会离开，但是会留下美好的回忆。

正是由于惠普这种无处不在的企业文化和人性化的管理，使许多员工在离开惠普多年以后，仍然很关心惠普的发展，会认为自己在惠普度过了一段值得怀念的时光。今年是惠普在中国成立分公司19周年，有很多以前离开的员工从全国各地自发组织回到公司庆祝，他们仍然以曾经在惠普工作过一段时间自豪。

惠普与康柏相比，企业文化上有很大的差异性。惠普更像一个稳重的中年人，而康柏则更年轻、更活跃。据一位原来在康柏工作、合并后被留在惠普的资深销售员介绍，在合并过程中，对于销售人员，最重要的选择原则是业绩，只要业绩好就可以留下。以前他在康柏时，自主决策的权力较大，有关业务的很多事情只要自己觉得合适就可以做决定，但是在惠普，每做一项决定必须要许多部门一致同意，这样办事速度就会降低，而且需要与公司内部很多部门做好......More↓↓↓