管理咨询业的七种武器

目前极度混沌的中国管理咨询市场现状表明，在一个尚未完成初级工业化且多重经济调控机制并存的国度里，中国咨询业还处在对这一主要产出特征为知识转移、主要价值创造模式为供应商与客户共同创造、主要资产状态为无形品牌和咨询顾问个体等具有一系列与传统的产品经济价值评估模式完全不同的全新经济形态进行探索的初级阶段。

 　　鱼龙混杂的中国管理咨询市场，活跃着以下7种典型角色：

　　长生剑

　　通常，企业对战略的需求与企业的规模成正比。诸多跨国公司和中国半垄断性的巨型企业在加入WTO后普遍感觉到竞争格局发生了巨大变化，于是战略咨询大单

　　纷飞的局面造就了一群在咨询行业里日子过得最舒服的人。麦肯锡长期以来一直是全球咨询行业中人均咨询收入最高的公司，1997年，只拥有4000名顾问的麦肯锡，全球收入与拥有1.1万名咨询顾问的安永持平。如今，这一纪录被科尔尼夺走，据说新纪录是人均咨询收入36万美元左右。

　　尽管前几年炒得沸沸扬扬的“麦肯锡兵败实达”案例使得中国企业界对战略咨询睁大了警惕的眼睛，但仅仅是帮助企业决策层在纷纭繁复的竞争格局里学会战略性思考，就足以让麦肯锡、波士顿、科尔尼等专吃战略这碗饭的家伙们如长生剑一般永续经营下去。

　　霸王枪

　　张后启从1997年8月创办北京汉普管理有限公司开始，就作为绝对精神领袖带领汉普打起了一场与国际大咨询公司的“一个人的战争”。

　　枪通常被认为是百兵之祖。汉普的操作模式堪称古龙笔下的霸王枪，其单兵作战能力之强足以匹敌跨国咨询巨头中的单一个体。不过，当管理咨询成为一个产业的时候，创建一个精良的体系来运营注定是必然的演变趋势。而这对于中国本土的管理咨询企业显然是一个普遍性的问题。

　　孔雀翎

　　阿瑞奇管理学院前院长Philip sadleruy在《管理咨询：绩优通鉴》一书中认为：“如果说存在某种因素在最大程度上改变了管理咨询活动的话，那么这种因素就是IT……越来越多以IT为基础的咨询公司在咨询行业中占据统治地位。”

　　埃森哲在1989年到1995年的6年间，全球收入从10亿美元飞升到42亿美元，全拜IT所赐。普华永道的咨询业务的真正崛起也始于20世纪80年代以后在IT咨询领域的大量投入。20年前咨询公司的IT项目在咨询业务市场上所占的份额还不到10%，今天这一比例已经超过1/4。对有些大型咨询公司来说，IT项目更为他们创造了50%的收入。

　　同时，IT系统本身对这类公司的运营模式也产生了重大影响。咨询公司的核心资产——知识库的更新速度和全球顾问间的经验分享效率得以迅速提升，长期困扰这种知识密集型企业的难题——降低组织学习成本以扩大产出规模——得到了相当程度的解决。《经济学家》曾经给出的评价是：为Andersen(现在的埃森哲)带来如此成功的是“该公司近乎机器般的可靠性”。

　　多情环

　　管理咨询顾问的角色大多包含创新者、导师和教练三个定位，后两个角色通常会带有相当的情感色彩。管理学之所以被称为软科学，正是由这种难以准确量化投入产出比的人际关系因素决定的。

　　很多中国本土咨询公司对咨询业这一特征的理解至深。这些公司的操盘手通常在其服务的领域内人脉极广，人情练达，世情洞明，长袖善舞。

　　这类规模中等的咨询公司通常会心甘情愿且游刃有余地深度介入被麦肯锡等国际咨询公司视为雷池的“客户的内部政治斗争”，有时候会帮助客户方的某些势力利用咨询项目的推进，削弱甚至铲除敌对方的势力。这群带有浓重江湖色彩的咨询公司的生存空间目前还比较大。由于经常巧妙地站在客户内部斗争胜利者的一边，其坏账比例有时候反而比很多大咨询公司还要低。

　　离别钩

　　咨询市场许多新兴的活跃分子，操盘手却多是熟面孔：不是各大跨国咨询公司的前资深顾问，就是各大跨国公司的前中国区老总。

　　很多原供......More↓↓↓